Das ist das Ziel (und die Reise): Entwurf eines Maturity-Modells für Identitäts-Governance und Analytik

„Caminante, no hay camino. Se hace camino al andar.“

Wanderer, es gibt keinen Weg. Der Weg entsteht beim Gehen.

Das Zitat aus einem berühmten Gedicht von Antonio Machado kam mir im vergangenen Sommer in den Sinn, als ich in Madrid, Spanien, landete. Nachdem ich aus dem Flugzeug gestiegen war und den Weg zur U-Bahn gefunden hatte, die mich in die Innenstadt bringen sollte, erwartete ich, intuitiv zu wissen, welchen Weg ich gehen musste: welche Züge zu nehmen sind, welche Bahnhöfe für welche Verbindungen in Frage kommen, wie ich mein Ziel erreichen kann. Aber ich hatte die Aufgabe unterschätzt: Mit über 300 Bahnhöfen und 13 verschiedenen Bahnlinien in der Metro Madrid war die Logistik beachtlich. Anfangs war ich durch die schiere Menge an Informationen völlig erstarrt. Da ich nicht wie ein Ausländer wirken wollte (was ich natürlich war), blickte ich noch einmal auf den Metroplan, wählte eine Handlungsweise und stieg entschieden in meinen ersten Zug ein – in die falsche Richtung.

Ich dachte, dass ich aufgrund der riesigen Datenmenge, die in Form von Karten und Bahnhofsinformationen zur Verfügung stand, leicht einen Weg zu meinem gewünschten Ziel finden könnte. Aber die Menge an lnformationen war zu groß, und es würde einige Zeit dauern, bis mein Verständnis der Metro so weit fortgeschritten war, dass ich das U-Bahn-Netz richtig navigieren konnte.

Unternehmen, die im heutigen Umfeld Identitäts-Governance betreiben, befinden sich in einer ähnlichen Situation. Mit dem Vormarsch immer größerer Datenbestände haben Unternehmen schnell den Sprung in die Praxis gewagt und sich kopfüber in die Analytik gestürzt. Aber diese übereilte Analysetätigkeit veranlasst einige Unternehmen dazu, zu schnell zu viele Annahmen zu treffen – und verunsichert andere Organisationen, die nicht wissen, wo sie anfangen sollen. Ein starkes Identitäts-Governance-Programm widersetzt sich sowohl übereilten Handlungen als auch der Lähmung des zu vielen Nachdenkens. Stattdessen entwickelt es sein Verständnis ähnlich wie ein Reisender in einer neuen Stadt, in Etappen: von der Datenerfassung über die Informationsaufbereitung bis hin zur effizienten Zielerreichung aufgrund von diesen Informationen.

Die Auseinandersetzung mit diesen Phasen erzwingt eine Überprüfung der Vorurteile rund um Identitäts-Governance und Analytik und kann jedem Unternehmen, das auf dem Weg zur „analytischen Aufklärung“ voranschreitet, einen gangbaren Weg weisen. Das folgende Maturity-Modell für Identitäts-Governance (im Folgenden MMIG genannt, denn wer braucht nicht mehr Akronyme im Leben?) identifiziert verschiedene Phasen, die sowohl für einen neu angekommenen Reisenden in einer fremden Stadt als auch für eine Organisation, die Identitäts-Governance betreibt, charakteristisch sind.

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In der folgenden Serie werden wir jede Phase dieses vorgeschlagenen Maturity-Modells im Detail untersuchen und eine Reihe von spezifischen Merkmalen für jede Phase identifizieren:

  • Datenkontext: Welche Daten sind derzeit verfügbar?
  • Geschäftskontext: Welche geschäftsorientierten Anwendungsfälle werden behandelt?
  • Ziele: Welche Ergebnisse werden erzielt?
  • Häufige Fragen: Welche wichtigen Fragen werden erörtert?

Während wir uns durch das Maturity-Modell arbeiten, werden wir versuchen, einen Weg zur Identitätsaufklärung zu finden, dem Unternehmen folgen können, um ein kohärentes IGA-Programm zu entwickeln - ein Programm, das sie dabei unterstützt, die Sicherheit zu erhöhen, die Compliance zu verbessern und die Effizienz zu steigern, anstatt lediglich die Infrastruktur zu verwalten oder ein großes Datenrepository zu erstellen.

Und indem wir den Weg der Identitäts-Governance gehen, können wir mit der Zuversicht des Dichters Machado voranschreiten, indem wir sowohl den ungestümen Tatendrang als auch die Trägheit, die sich aus zu vielen Optionen (und der damit verbundenen Zeit- und Ressourcenverschwendung) ergibt, eliminieren. Während mich die schlechte Wahl eines Pfades in Madrid nur 45 Minuten zusätzlich gekostet hat, ist der Einsatz für die Organisationen von heute viel höher. Schlechte Entscheidungen führen zu unermesslich höheren Kosten für ein Unternehmen und verstärken zudem das Gefühl des planlosen Wanderns.


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